Бизнес →
Конспект книги Джима Коллинза «От хорошего к великому»
Этот конспект я составлял для себя, но потом решил выложить его в надежде что он будет интересен кому-либо еще. Читать такой конспект удобно и полезно, потому что можно понять основные мысли заложенные в книгу, не тратя время на ее полное прочтение.
Книга отвечает на вопрос: «Как средняя компания может стать великой?» Для этого было проведено исследование американских компаний. Были отобраны и глубоко проанализированы компании, которые вначале показывали довольно средние результаты, но впоследствии показали значительный и стабильный рост.
Далее перечислены основные факторы такого преобразования:
Во главе стоит руководитель пятого уровня
Отличительные признаки такого руководителя:
* Успех компании превыше личного эгоистического успеха
* Готовят толковых преемников
* Скромны, незаметны
* Фанатично преданы своему делу. Обладают исключительной целеустремленностью, готовы делать все необходимое для успеха компании.
* Усердие. Рабочая лошадка, а не породистый скакун.
* Успехи приписывают удаче и другим людям, а ответственность за неудачи берут на себя.
Принцип «Сначала кто, затем что»
* Сначала набрать нужных людей, и только потом решать в каком направлении плыть
* Люди важнее видения, стратегии, организационной структуры, тактики.
* Три принципа:
1) Если сомневаетесь — не нанимайте. Продолжайте искать.
2) Если необходимо принять жесткое решение по отношению к сотруднику — действуйте. Но сначала убедитесь что человек находится на своем месте — наиболее подходящей ему должности.
3) Отправлять лучших людей на наиболее перспективные области, а не на самые проблемные.
* Команда должна ожесточенно спорить по поводу важного решения, но когда решение уже принято — вся команда должна действовать единым фронтом для его осуществления.
* Платить людям столько, чтобы они не ушли.
* Ориентироваться в первую очередь на характер и способности человека, а не на его знания, опыт или образование.
Смотрите суровым фактам в лицо
* Если честно и изо всех сил пытаться понять ситуацию в которой находишься, то правильные решения становятся очевидными.
* Климат в котором сотрудники могут высказывать свое мнение открыто. Как это сделать:
1) Руководить при помощи вопросов, а не ответов
2) Вовлекать в диалог и спор, но не конфликт
3) Обсуждать ошибки, но не обвинять
4) Использовать метод красных флажков, чтобы важную информацию было трудно игнорировать. (например позволить клиентам платить только если их устраивает продукт, таким образом не получится игнорировать недовольство клиента)
* Парадокс Стокдейла: Не терять веру в победу, но при этом открыто смотреть суровой правде в лицо.
* Если люди подобраны правильно, то они не нуждаются в мотивации. Поэтому все что нужно это исключить демативационные факторы.
Три пересекающихся круга концепции ежа
* Заниматься только тем, что:
1) Интересно, вызывает эмоции
2) В чем вы потенциально можете стать лучшими в мире
3) Приносит деньги
* Понять что является движущей силой бизнеса. Найти такой показатель бизнеса, изменение которого увеличивает прибыль.
* Может уйти несколько лет на выработку концепции ежа
* Великие компании похожи на ежей. Они знают что-то очень важное и всегда придерживаются этого. Средние компании похожи на лисиц. Они знают всего по немногу, хитры, активны, но непоследовательны.
Культура дисциплины
* Если правильна подобрана команда из дисциплинированных и компетентных людей, то бюрократия не нужна.
* Дуализм культуры дисциплины: Люди действуют в рамках системы и по правилам системы, но в то же время они свободны принимать решения и нести ответственность в рамках этой системы.
* Дисциплинированные люди -> дисц. мышление -> дисц. действия
* Люди полны энергии и самоотверженности, но это не заметно извне
* Добиваясь дисциплины силой — долгосрочных результатов не достичь
* Фанатично следовать концепции ежа, отказываться от возможностей которые в нее не вписываются
* Список того что нужно прекратить делать важнее списка того что нужно делать.
Технологии как акселераторы
* Не гнаться за модой на технологии
* Тщательно выбирать технологии соответствующие вашей концепции ежа
* Технологии — акселераторы роста, а не его причина.
* Технологии сами по себе не являются причиной роста или упадка компании
Маховик и порочный круг
* Становление компании как великой — длительный, поступательный процесс, а не результат резкого революционного преобразования
* Развитие компании похоже на раскрутку огромного маховика: Сначала наращивание потенциала, потом стремительный рост.
* Нужно следовать одному направлению, а не кидаться из стороны в сторону в поисках выдающихся результатов (порочный круг). Этап наращивания потенциала не миновать.
* Программы преобразований в великих компаниях не имели графика, названия, торжественной презентации
Книга отвечает на вопрос: «Как средняя компания может стать великой?» Для этого было проведено исследование американских компаний. Были отобраны и глубоко проанализированы компании, которые вначале показывали довольно средние результаты, но впоследствии показали значительный и стабильный рост.
Далее перечислены основные факторы такого преобразования:
Во главе стоит руководитель пятого уровня
Отличительные признаки такого руководителя:
* Успех компании превыше личного эгоистического успеха
* Готовят толковых преемников
* Скромны, незаметны
* Фанатично преданы своему делу. Обладают исключительной целеустремленностью, готовы делать все необходимое для успеха компании.
* Усердие. Рабочая лошадка, а не породистый скакун.
* Успехи приписывают удаче и другим людям, а ответственность за неудачи берут на себя.
Принцип «Сначала кто, затем что»
* Сначала набрать нужных людей, и только потом решать в каком направлении плыть
* Люди важнее видения, стратегии, организационной структуры, тактики.
* Три принципа:
1) Если сомневаетесь — не нанимайте. Продолжайте искать.
2) Если необходимо принять жесткое решение по отношению к сотруднику — действуйте. Но сначала убедитесь что человек находится на своем месте — наиболее подходящей ему должности.
3) Отправлять лучших людей на наиболее перспективные области, а не на самые проблемные.
* Команда должна ожесточенно спорить по поводу важного решения, но когда решение уже принято — вся команда должна действовать единым фронтом для его осуществления.
* Платить людям столько, чтобы они не ушли.
* Ориентироваться в первую очередь на характер и способности человека, а не на его знания, опыт или образование.
Смотрите суровым фактам в лицо
* Если честно и изо всех сил пытаться понять ситуацию в которой находишься, то правильные решения становятся очевидными.
* Климат в котором сотрудники могут высказывать свое мнение открыто. Как это сделать:
1) Руководить при помощи вопросов, а не ответов
2) Вовлекать в диалог и спор, но не конфликт
3) Обсуждать ошибки, но не обвинять
4) Использовать метод красных флажков, чтобы важную информацию было трудно игнорировать. (например позволить клиентам платить только если их устраивает продукт, таким образом не получится игнорировать недовольство клиента)
* Парадокс Стокдейла: Не терять веру в победу, но при этом открыто смотреть суровой правде в лицо.
* Если люди подобраны правильно, то они не нуждаются в мотивации. Поэтому все что нужно это исключить демативационные факторы.
Три пересекающихся круга концепции ежа
* Заниматься только тем, что:
1) Интересно, вызывает эмоции
2) В чем вы потенциально можете стать лучшими в мире
3) Приносит деньги
* Понять что является движущей силой бизнеса. Найти такой показатель бизнеса, изменение которого увеличивает прибыль.
* Может уйти несколько лет на выработку концепции ежа
* Великие компании похожи на ежей. Они знают что-то очень важное и всегда придерживаются этого. Средние компании похожи на лисиц. Они знают всего по немногу, хитры, активны, но непоследовательны.
Культура дисциплины
* Если правильна подобрана команда из дисциплинированных и компетентных людей, то бюрократия не нужна.
* Дуализм культуры дисциплины: Люди действуют в рамках системы и по правилам системы, но в то же время они свободны принимать решения и нести ответственность в рамках этой системы.
* Дисциплинированные люди -> дисц. мышление -> дисц. действия
* Люди полны энергии и самоотверженности, но это не заметно извне
* Добиваясь дисциплины силой — долгосрочных результатов не достичь
* Фанатично следовать концепции ежа, отказываться от возможностей которые в нее не вписываются
* Список того что нужно прекратить делать важнее списка того что нужно делать.
Технологии как акселераторы
* Не гнаться за модой на технологии
* Тщательно выбирать технологии соответствующие вашей концепции ежа
* Технологии — акселераторы роста, а не его причина.
* Технологии сами по себе не являются причиной роста или упадка компании
Маховик и порочный круг
* Становление компании как великой — длительный, поступательный процесс, а не результат резкого революционного преобразования
* Развитие компании похоже на раскрутку огромного маховика: Сначала наращивание потенциала, потом стремительный рост.
* Нужно следовать одному направлению, а не кидаться из стороны в сторону в поисках выдающихся результатов (порочный круг). Этап наращивания потенциала не миновать.
* Программы преобразований в великих компаниях не имели графика, названия, торжественной презентации
17.01.2011 13:26+0300