Бизнес →
Когда клиент придумывает зарплату
У моего друга есть собачка Герасим, которая по команде «хоп» запрыгивает на диван. Дается ей это с трудом, но если ей посулить сухарик, она запрыгивает, а если нет — срывается. При этом внешне старается одинаково. Герасим не открыл Америку: перспектива дополнительного вознаграждение повышает эффективность.
Остается придумать, как привязать оплату к результату. В случаях с Герасимом это просто. В случае дизайна интерфейса пользователя (профиль моей компании) все сложнее. В этой статье я расскажу, какие набил шишки и что придумал, чтобы их не набивать.
Когда в 2003 году я нанял первого ассистента, я посулил ей 9% от продаж. Через нее проходили абсолютно все продажи моего маленького бизнеса. то есть фактически я платил ей 9% с оборота. Стимулировало ли это ее лучше работать? Нет: клиентов она не искала, и вообще справлялась плохо, пропускала письма от клиентов. Я получал жалобы клиентов, что им не отвечает неделю. Ее пришлось уволить. Ее зарплата в месяц увольнения? Три месячных зарплаты, указанных в резюме.
В книжках встречаются другие примеры неправильной мотивации сотрудников. Вопиющие примеры из книги Карла Сьюэлла «Клиенты на всю жизнь»:
В широком контексте встречаются другие примеры некорректной мотивации. Примеры из книги SuperFreakonomics, авторы Steven Levitt и Stephen Dubner:
Давайте подумаем, за что же можно премировать. Если косвенные метрики не помогают, давайте попробуем докопаться до сути. Премировать непосредственно за то, чтобы клиент был доволен. Как узнать, доволен ли он? Достоверный способ: спросить у него самого.
Делает ли так бизнес? Постоянно. Постоянно мы видим листочки «Оцените работу нашего сотрудника». Часто ли мы их заполняем? Нет, потому что не понятен смысл мероприятия. На что повлияет заполненный листочек?
Поэтому давайте сделаем так: покажем клиенту, что его мнение что-то решает. Давайте покажем, что по результатам сотрудник, который потрудился от души, получит не пылящийся вымпел, а кое-что посерьезнее: деньги.
© Dilbert.com (Вольный перевод: Сегодня мы изучим нефинансовую мотивацию. У каждого из вас камень: подкиньте и потребуйте зависнуть в воздухе. Не работает? Прикрикните. Те, кто стояли прямо под камнем, получите дипломы на выходе).
Получается, что клиент определяет, сколько заработал сотрудник. Так устроены чаевые. Но здесь другая проблема: жадные клиенты или просто те, кто не привык к концепции чаевых. Например, мой бывший коллега из Сингапура привык не платить чаевые и в Америке оставил официанту доллар. Тот вернулся и спросил: «Чем я вас обидел?»
Убираем фактор оплаты. Клиент платит фиксированную сумму, а сотрудник получает чаевые в зависимости от результата. В случае с чаевыми, вы бы оплачивали фиксированный счет и отмечали, сколько процентов ресторан должен отдать официанту: например, 10 за нормальную работу, 15 — за отличную.
Эту систему мы обкатываем в TimeAngel. Суть сервиса: персональные ассистенты помогают клиентам со скучной работой примерно за 9 р./мин. Сервис не элитарный, а массовый: например, найти удобный и дешевый автосервис рядом с офисом для машины 2001 года обошлось одному из наших клиентов в 304 рубля. То есть им пользуются люди, которые считают свои деньги. Выбранная модель подходит.
Ассистент, который отлично справился с заявкой, получает втрое больше того, кто справился посредственно. Вот как это работает: по результатам выполнения задания клиенту предстоит выбрать, сколько заработал ассистент.
Что учитывает клиент? Насколько точно выполнено задание, насколько хорошо оформлен результат, насколько быстро и дешево оно выполнено — кучу параметров, которые мы бы не смогли отследить другими способами.
По результату месяца у ассистента накапливается определенное число заявок с оценками. Вот реальная выдержка:
Когда 100% закрашено серым — это значит, что работа еще не закончена либо клиент ее не оценил. Что же, если он забыл или не получил письмо — мы с ножом к горлу не лезем.
Как видно из таблицы, одни задания простые (позвонить потенциальному клиенту), другие — сложные (ж/д билет в Вену, который дважды высылали в Россию, а он не доходил). Конечно, премию нужно начислять пропорционально затраченному времени.
Не буду утомлять сложными расчетами. Я их уже озвучивал столько, что всех тут ими достал, дам лишь ссылку на наш внутренний документ и приведу некоторые примеры и выводы.
Например, многие слышали, что эффективного рабочего времени — 40%. Эту цифру можно повысить. Или не повышать, а гулять по улице 60% рабочего времени, радуясь солнцу и задорно шлепая по лужам.
Хорошего дня!
Остается придумать, как привязать оплату к результату. В случаях с Герасимом это просто. В случае дизайна интерфейса пользователя (профиль моей компании) все сложнее. В этой статье я расскажу, какие набил шишки и что придумал, чтобы их не набивать.
За что платить? Или как я лоханулся
Когда в 2003 году я нанял первого ассистента, я посулил ей 9% от продаж. Через нее проходили абсолютно все продажи моего маленького бизнеса. то есть фактически я платил ей 9% с оборота. Стимулировало ли это ее лучше работать? Нет: клиентов она не искала, и вообще справлялась плохо, пропускала письма от клиентов. Я получал жалобы клиентов, что им не отвечает неделю. Ее пришлось уволить. Ее зарплата в месяц увольнения? Три месячных зарплаты, указанных в резюме.
В книжках встречаются другие примеры неправильной мотивации сотрудников. Вопиющие примеры из книги Карла Сьюэлла «Клиенты на всю жизнь»:
- Пассажиры просидели четыре часа в самолете. Причина? Авиакомпания премирует пилотов за своевременный вылет. Но мерит не по времени взлета, а по времени закрытия выхода на посадку. Как следствие, пассажиров торопили занять места, чтобы завершить посадку по расписанию, и никого не волновало, что после этого самолет часами ждет разрешения на вылет.
- Клиенты хотели быстро дозваниваться до службы поддержки. Руководство стало премировать сотрудников, если те отвечали раньше четвертого гудка. Результат? Сотрудники старались быстрее закончить разговор, не вдаваясь в проблему клиента.
В широком контексте встречаются другие примеры некорректной мотивации. Примеры из книги SuperFreakonomics, авторы Steven Levitt и Stephen Dubner:
- Власти стараются стимулировать людей производить поменьше мусора, чтобы сохранить окружающую среду. Мерят пакетами. Чем отвечает население? Утрамбовывает мусорные пакеты (так называемый seattle stomp). В Германии спустили столько еды в унитаз, что наводнили канализацию крысами. В Ирландии стали жечь мусор во дворе. Это не только плохо для окружающей среды, но и для здоровья: в большице St. James в Дублине утроилось число пациентов с ожогами от сжигаемого мусора.
- В Америке приняли закон, который призван защитить инвалидов. В частности, их стало сложнее уволить. В итоге, работодатели стали стараться не нанимать их вообще.
Так и за что платить? Или как не лоханулся
Давайте подумаем, за что же можно премировать. Если косвенные метрики не помогают, давайте попробуем докопаться до сути. Премировать непосредственно за то, чтобы клиент был доволен. Как узнать, доволен ли он? Достоверный способ: спросить у него самого.
Делает ли так бизнес? Постоянно. Постоянно мы видим листочки «Оцените работу нашего сотрудника». Часто ли мы их заполняем? Нет, потому что не понятен смысл мероприятия. На что повлияет заполненный листочек?
- Иногда ни на что. Сотрудники так и говорят: можете не заполнять.
- Иногда стимулирует к еще более плохому сервису. Когда в совковых магазинах любыми силами не дают книгу жалоб и предложений: ругаются, хамят.
Поэтому давайте сделаем так: покажем клиенту, что его мнение что-то решает. Давайте покажем, что по результатам сотрудник, который потрудился от души, получит не пылящийся вымпел, а кое-что посерьезнее: деньги.
© Dilbert.com (Вольный перевод: Сегодня мы изучим нефинансовую мотивацию. У каждого из вас камень: подкиньте и потребуйте зависнуть в воздухе. Не работает? Прикрикните. Те, кто стояли прямо под камнем, получите дипломы на выходе).
Получается, что клиент определяет, сколько заработал сотрудник. Так устроены чаевые. Но здесь другая проблема: жадные клиенты или просто те, кто не привык к концепции чаевых. Например, мой бывший коллега из Сингапура привык не платить чаевые и в Америке оставил официанту доллар. Тот вернулся и спросил: «Чем я вас обидел?»
Убираем фактор оплаты. Клиент платит фиксированную сумму, а сотрудник получает чаевые в зависимости от результата. В случае с чаевыми, вы бы оплачивали фиксированный счет и отмечали, сколько процентов ресторан должен отдать официанту: например, 10 за нормальную работу, 15 — за отличную.
Эту систему мы обкатываем в TimeAngel. Суть сервиса: персональные ассистенты помогают клиентам со скучной работой примерно за 9 р./мин. Сервис не элитарный, а массовый: например, найти удобный и дешевый автосервис рядом с офисом для машины 2001 года обошлось одному из наших клиентов в 304 рубля. То есть им пользуются люди, которые считают свои деньги. Выбранная модель подходит.
Ассистент, который отлично справился с заявкой, получает втрое больше того, кто справился посредственно. Вот как это работает: по результатам выполнения задания клиенту предстоит выбрать, сколько заработал ассистент.
Что учитывает клиент? Насколько точно выполнено задание, насколько хорошо оформлен результат, насколько быстро и дешево оно выполнено — кучу параметров, которые мы бы не смогли отследить другими способами.
По результату месяца у ассистента накапливается определенное число заявок с оценками. Вот реальная выдержка:
Когда 100% закрашено серым — это значит, что работа еще не закончена либо клиент ее не оценил. Что же, если он забыл или не получил письмо — мы с ножом к горлу не лезем.
Как видно из таблицы, одни задания простые (позвонить потенциальному клиенту), другие — сложные (ж/д билет в Вену, который дважды высылали в Россию, а он не доходил). Конечно, премию нужно начислять пропорционально затраченному времени.
Не буду утомлять сложными расчетами. Я их уже озвучивал столько, что всех тут ими достал, дам лишь ссылку на наш внутренний документ и приведу некоторые примеры и выводы.
- Хороший сотрудник не может выполнять все абсолютно поручения на отлично, по крайней мере если они сложные. Но достичь коэффициента 1.3 вполне реально. То есть, сотрудник получает 130% зарплаты.
- Базовая зарплата должна быть выше обычной фиксированной, так как мы оплачиваем только повремянку. Если задач нет, то сотрудник не зарабатывает — платим за риски.
- Должна быть минимальная зарплата на время обучения. За обучение абсурдно требовать деньги с клиента, но и самим сотрудникам нужно на что-то жить. Обучение берем на себя мы, работодатели.
- В результате можно сделать замечательные открытия для самого ассистент о том, как он тратит время.
Например, многие слышали, что эффективного рабочего времени — 40%. Эту цифру можно повысить. Или не повышать, а гулять по улице 60% рабочего времени, радуясь солнцу и задорно шлепая по лужам.
Хорошего дня!
10.09.2011 03:22+0400